人物专访 | 邵凯：为社会、客户创造价值才是蓝海战略

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中持水务股份有限公司总经理邵凯：为社会、客户创造价值才是蓝海战略

◎本刊记者  郑挺颖  罗梦雁    ◎崔鸿青  张霓君

编者：在长江大保护的大背景下，中国水环境治理企业怎样为长江大保护做出应有的贡献？中国水环境治理行业的现状如何？未来往哪一个趋势发展？带着这些问题，《环境与生活》记者于2月26日专访了中持水务股份有限公司总经理邵凯先生。作为水环境治理领域的领军人物，邵凯先生已经在行业内深耕数十年，他向记者坦言了自己对行业发展的许多深度思考。

《环境与生活》：作为中国本土成长起来的大型环保企业，中持水务经过几十年的发展，已经取得了有目共睹的巨大成就，可以说是今日中国环保行业的领军企业之一，也是中国环保事业发展的见证人和亲历者。您如何看待中持水务的发展历程和核心优势？中持水务的成长与国家生态文明建设是什么关系？

邵凯：我们团队是从20世纪90年代初开始做环保的，经历了中国环保产业从无到有、从小到大、从不规范到逐步规范、从单一行业到现在跨行业多行业的发展过程，现在环保领域受到全社会的关注，我们非常荣幸能够经历了这个全过程，这也铸就了我们团队的几个特点：第一，随着环保行业不同阶段面临的问题，我们持续聚焦于解决问题，成为一个以结果为导向的专业产品团队；第二，我们始终贴近客户，我本人一年中有大半时间是与客户在一起。

现在随着疫情的发展，加速了我们线上办公等多种办公渠道的构建，我们上市公司中持水务在北京总部总共只有60多人，包括财务、人力、董秘办、行政综合管理办、总工办、技术委员会等部门，其他的一两千人都在客户端。

我们对最强最优秀的员工提出的口号是“优秀的、高精尖员工就应该在客户端”，如果你想成为优秀员工，也应该去客户端。我们将强大的优秀组织建立在区域客户端，这就构建了对客户的推动和引领机制。你要创造客户价值，最重要的一点就是你必须跟客户在一起。环境行业的属性实质是服务，是创造客户价值，这就决定了你要以什么样的组织形态来适应这样的行业属性。你是优秀的将领、最好的帅才就应该去前线领兵打仗，否则怎么能从一名小士兵变成将军呢？所以，我们现在的优秀业务骨干和管理者都是从一线打拼出来的，我们提拔、任用和培养干部的重要指标就是要在一线做过工程，获得客户的认可，重要的解决方案被认可。没有在区域公司工作过的员工不能进入公司高层，这是我们培养干部的硬流程。

中持水务的创始团队从1992年开始从事环保工作。那时环保局还在住建部的大体系下，20世纪80年代的高校很少有专门的环境工程专业，只有给排水专业，我们当时大多是学给排水专业的，1990年后，各高校逐渐开始开设环境专业、环境工程专业。20世纪90年代后，国家层面开始提出水污染防治的原则，从三河三湖开始，谁污染谁治理、谁污染谁承担治理费用。

在这样的背景下，我们的许国栋董事长带领团队创业成立了金源环保，1997年美国金州集团入股，2000年建工集团入股，企业更名为建工金源，这样一路过来。到了2007年，建工金源已经成为那个时代水污染治理行业的三巨头之一。

2007年底，因为与股东的发展理念出现不一致，我们管理团队离开建工金源出来创业，但当时并没有急于成立公司运营，而是用半年的时间规划和梳理重新起步后该怎么做。我们在思考——经历了十几年的发展后，环保行业未来要以怎样的商业模式，以怎样的核心竞争力和组织形态来运营。

我们按自己对行业、对环境发展规律的理解做了未来十年规划，提出要创造三方面价值：1.要创造商业价值。一个企业如果没有商业价值，是不可能有发展的；2.创造人才价值；3.要创造社会价值。这些都不是口号，而是有非常清晰的量化指标。

商业价值方面，我们提出要用十年时间打造出两家具备上市条件的公司，营收、利润、市值都有明确的目标。当时的背景是环保领域在资本的推动下迅猛地细分发展，我们2008年注册了中持环保发展公司，中持环保发展公司下面注册设立了四个业务公司，2009年12月31日注册了中持水务股份（于2017年在上海证券交易所主板上市）；我们与清华大学和日方投资人合资成立了中持检测（于2014年在新三板上市）；2007年，我们与建工集团合作成立了从事环境修复的公司（）。当时，我们去国家工商总局注册这个环境修复公司的时候，在整个工商词条里面是没有环境修复这个词的。我们就向国家工商总局做解释，让其理解以便完成注册。我们的一个事业部整体迁移进入这个公司，中国环境修复工程实验室设在这个公司，中国每年一届的环境修复论坛也是由这个公司承办；我们还成立了中持绿色，专门做有机废弃物的协同处理，包括固体废物处理、垃圾分类、秸秆、畜禽粪便等等，现在都发展得不错。

人才价值方面，我们的规划是培养100名环保领域的领军技术和管理人才，这个行业有两个典型特征，一是人才，一是技术。我们提出视野要开放，为行业培养人才，人才是社会的，培养人才的企业也一定会受益，现在很多的合作伙伴和行业资源都是我们曾经一起工作过的同事。

社会价值方面，我们的重要使命是推动环保产业发展，推动社会对环保、对环境改善工作的认知。从行业角度讲，我们主动承担了大量国家863项目、水专项治理的课题，做示范、引领、标杆，为行业规范做了大量的标准、体系、指南。非常幸运的是，经过这样的历程，大概到2018年、2019年时，中持环保从商业价值、人才价值、社会价值等几方面基本完成了我们的第一个十年规划。

《环境与生活》：我们注意到，在前几年环保产业“大跃进”的时候，中持水务就比较沉稳低调，保持战略定力，没有盲目扩张，可否请您回顾一下中持水务对当时环保行业发展的趋势判断和战略决策的过程。

邵凯：其实，我们在实现十年规划的过程中有很多煎熬，也有很多困难。比如2019年PPP（政府和社会资本合作）模式十分火爆，金融资本也在推波助澜，环保行业里的许多公司，拿了多个比较大的PPP项目。但在这种风潮下，中持环保没有过多参与其中，我们觉得风险太大。

别人都在做的PPP（政府和社会资本合作）项目，我们不做。股东、董事、投资者都不理解，人家拿一个项目数十亿元，我们一个项目才几千万元，压力非常大。当时，国家推动的PPP（政府和社会资本合作）有四种项目模式，TOT（移交—运营—移交）、BOT（建设—运营—移交）、ROT（重构—运营—移交）、BT（建设—移交）。

事实上，全国第一家BOT项目是我们团队做的，就在北京亦庄经济开发区。通过亦庄这个污水治理的BOT项目，我们非常深入地研究了投资建设运营这样的模式，发现PPP项目有很多机会主义的东西，尤其是到了2018年这个时候，大量的污水厂已经完成建设了，大家开始做水环境、水生态，但这是很难形成收费闭环机制的，比如说一些省会城市的园林项目，投资几十亿元，每个项目计算下来，资本回报率是很低的。

省会城市都吃力，一个县级市哪来这么大的财政能力？这不像污水处理厂是每天进水，每天出水，污水是可计量、可收费的。这种思考让我们非常谨慎地参与PPP项目，以往的知识储备和经验积淀告诉我们：更重要的是认清能否给社会、给客户创造价值。

再讲个有意思的事情，我们中标亦庄的污水治理项目后，进行土建施工单位的招标，建工集团中标（建工集团承建了长安街两边70%的建筑工程），建工集团当时也要进行业务转型。在与我们合作后，他们考虑能否向环境工程领域方向转型，所以就有了后续的合作。

《环境与生活》：你们很早就看出了PPP项目的风险点，能否请您详细介绍一下BOT项目的“坑”在哪里？为什么没有盲目跟风，当别人都在抢的时候能不为所动？

邵凯：2017年，我们做了3个BOT（建设—运营—移交）项目，2018年做了2个。但在2019年和2020年，我们一个都没做。2018年做的最后一个BOT（建设—运营—移交）项目是2.91亿元，就在河北省邢台市宁晋盐化工业园区，这是规范的进入国家财政部PPP项目库的项目。

再举一个我们没有做的项目，中持水务刚成立时，业务就聚焦在京津冀地区，我们在河北某市的多个县都有污水处理厂，该市要做一个水环境的项目，有十七八家企业投标报方案，因为方案不同，项目的预算也不同。有40亿元、80亿元、120亿元等不同的方案。当时，市政府主管单位要求我们也报个方案。该市市区有17条河（不含郊区），每条河从上游到下游，我都走过至少两遍。这里的水环境是常年2/3的时间是干涸的，基本没有水，只有在暴雨期有水，另外的1/3中，只有一半是常年有水的河，河两边基本是垃圾。我实地调研后认为，这样的水环境治理，其核心不在水河道，而是在岸上，包括产业结构、面源污染、生活垃圾污染等等。这些问题如果不解决，河道清淤后过不了3个月，一场暴雨又恢复原样。我们分三个小组做了很详细的调研，形成一个报告。当时的书记和市长都很重视。在方案评选后，只剩下9家候选企业，我们当时是没报价，也没报工程规模。然后，市委安排各区区委听取各家报告。

我们每天晚上讨论方案，非常清晰地提出，该市现在要做水环境治理是不可能一次性解决全部问题的，只能先做一条河，因为整个地级市同时在做的PPP（政府和社会资本合作）项目有绕城高速、医院、学校等，这些项目的预算已经超出它财政能力的四至五倍了。算一笔财政账，如果再做大范围的水环境治理，未来财政如何支付呢？同时，最主要的是从主城区到新区这条穿城而过的河属于人口相对密集的区域，其他的河主要在郊外，而且常年没有太多水。

我们建议先做这条穿城而过的河道环境治理，先运营做一个示范，积累经验、总结教训，未来在财政能力允许的情况下，再进行其他治理，如果现在大规模做的话则每个都做不好，不如先做一个。

市委听取报告后，从9家候选企业中选出3家，我们还是其中一家。为什么我们能留下？书记和市长跟我说，“主要是因为你们所有的看法都是站在书记和市长角度去考虑问题的”。

随后，三家企业继续PK，我给的建议是——这个项目最好不要做PPP（政府和社会资本合作），做一条河的治理，造价不会超过3亿元，他们都惊呆了！

最后他们听取建议，没有做PPP，这个项目我们只做了其中的设计方案部分，约4000万元，设计好技术方案后，政府去找其他机构进行清淤、挖河泥的工作，这些土建工程是当地施工队擅长而我们不擅长的。最后，这条河道治理的总工程只花了1个多亿，如果这个项目搞成40亿元的PPP，不是掉坑里了？融资融不来，工程资金跟不上，最后就会烂尾，干好了财政又给不了钱。

2011和2012年，我们还独创了ROT（改造—运营—移交）模式，我们有注册商标，发改委在发布PPP条例时书面征求过我们的意见，所以PPP 国家条例中有BOT、TOT、ROT模式。

我们当时为什么独创这样一个模式呢？2008年是“十一五”的收官之年，当时国家建设了大量的污水处理厂。我印象特别深的是，住建部明确下文要求所有建成的污水厂不能闲置，必须运营起来，否则要对当地政府进行问责。这就与我们起步选择的商业模式有关系了。我们这些人是干技术和工程出身的，对通过技术设计建设工程有成就感，有激情，但是2009年中持水务后，前三年我们一个EPC（设计—采购—施工，又叫工程总承包）工程都没干，这是多么大的毅力呀！就是一个干了18年的EPC团队，突然这三年，一个EPC都不干了，而且几乎每周都有业主、客户打电话给我们项目，我们一个都不接。那我们干什么呢？干运营，即所有建成的污水处理项目的运营。

这有几方面因素，第一是政策驱动，国家政策明确要求推动所有建成的污水厂必须运营起来；第二，我们认为这些设施运营都面临很多困难，原因各种各样，比如有的设计院闭门造车，上游来水、水质等都是变化无穷的，可污水治理设施的功能完全是按照标准套路，有些是多余的，有些是缺失了，最重要的是整个运营体系不知道怎么去规范操作。

1994年，中央电视台新闻联播报道过我们金源团队运营太仓和路雪工业的项目，那时（20世纪90年代）的环保主要是做工业的污水处理，基本没有市政污水处理项目，2000年后市政污水处理开放，2013年之后开始水环境治理。

20世纪90年代，我们承接工业污水处理项目时，主要选的是外资客户，外资客户的老板要求建成项目后由我们来运行，所以我们这个团队开创了中国关于环境基础设施专业化运营管理的第一例，这个团队创造了很多项第一。

当时，国家环保总局颁布运营资格证书，我们是001号证书，而且国家环保总局关于环境设施运营规范条例的运营指南，我们的核心团队也参与编写。我们对于设施运营有很强的组织和体系，在短短的3年内拿了40多个污水厂的运营项目。国家要求建成的污水厂必须要6个月内运营，而地方政府可能没有运营能力，就找到我们。由于很多厂未达到可运营的标准，我们就会说，如果我们负责运营，要允许我们进行污水厂的改造，这个厂投建假设花了3亿元，我们会给出设计改造方案，方案是透明的，可以请国内的专家进行论证。改造所需资金的预算也是清晰透明的，可以询价，比如方案改造需要3000万元，这3000万元由我们来出，水厂改造完成后，将这投入的3000万元加到水价中，一吨水会加价几分钱，运营费另算。如果水厂改造后仍不能达标，则这3000万元的损失算我们的。很多厂交工时不达标，不达标没办法运营，地方政府是欢迎我们改造运营的。我们是以技术改造为核心竞争力，最关键的背后原因是我们没有资金实力拿污水厂全部的资产，我们拿不出两三亿元，只能拿几千万元搞改造。

我们的专业性，让我们可以精准、高效地解决问题，所以我们的成本比别人低、运营收益高。你运营收一块钱，我也是收一块钱，但是我的运营成本比你下降了30%，这30%就是我比你多的利润。

我们创造ROT（改造—运营—移交）模式后，短短三年时间我们做了40多个污水厂的运营，后来我们逐步有钱后，就慢慢退出或者买下项目。ROT是中资产运营，OM（纯运营）是轻资产运营，TOT是重资产运营。OM轻资产运营模式就存在与客户粘性不够强的问题，比如有个污水厂被某大公司买走了，市长就跟我们说，不好意思这个厂被买走了，运营要他们说了算，我们就会很失落。

对于PPP模式，如果你在这个项目中没有创造核心价值，纯粹是机会主义在抢风头，用资本来裹挟政府，怎么能获得持久利益呢？这样的思考和经历决定了我们对PPP的态度。

但在这期间，我们还是做了几个PPP项目，都是特别难的项目，比如我们做的河北邢台宁晋工业园区的项目，我们本来计划用一年时间，后来用了6个月时间完工。大年三十我们都在工地，原来的施工排班是一个或两个施工队，当时我们同时最多上了6个施工队，这样6月30日我们就正式开始商业运营了，经济收益和社会收益都非常好，这样的PPP项目就是可以做的，整个项目造价2.9亿元，我们的收益也较为可观，你说这样的投资能不做吗？

《环境与生活》：高水价背后的原因是什么？

邵凯：工业污水处理比市政污水处理收费要高。工业污水处理的运行工艺流程长、运行成本高，因为工业污水的指标很复杂，如氨氮浓度高，比普通市政污水处理起来要复杂得多，所以工艺流程相较于市政污水可能要多一半，运营单元多，所以能耗、药剂等运行成本都高，我们的运行费用都是透明的，清晰可计算的，可以请外部机构评估，这样的商业合约才能持久。这样的厂建起来后是具备持久的社会价值、商业价值的。

《环境与生活》：听了您的介绍，我们对中持水务能长期行稳致远有了更深入的理解。那么，您认为在同行业普遍盈利困难的当前，中持水务利润能够持续增长的原因是什么？另外，很多环保企业都选择财政宽裕的北京、上海、广州、深圳做大项目，刻意回避中小城市的市场，但是中持水务恰恰关注中小城市这部分市场，你们是怎么考量的？

邵凯：从20世纪90年代开始做环保，我们对客户的选择是非常挑剔的。不是我们认同的客户是不合作的，直到今天依然如此，你不会看到中持随便去投一个标。从20世纪90年代开始，世界五百强在华投资80%的项目都是我们的客户，比如壳牌、通用、宝马、奔驰、大众等，他们在各地生产基地的污水处理项目都是我们做的。成都全世界最大的单体汽车污水处理项目是我们做的，已经七八年了。英国的壳牌在珠海的PTA（一种化纤的纺织原料）废水处理项目第一期、第二期都是我们做的。这种污水处理起来很难，等到他们的第三期项目时，我们团队已经不在金源了，但是壳牌的业主还是找到我们，不管你是金源还是中持，就请你们团队来做，所以我们有很多相互认可的长期客户，长期客户的理念是植根于我们骨髓的，我们持久给客户创造价值，反之这些优质客户也铸就和推动了我们的技术能力、工程能力，促进了我们高品质服务的能力。在20世纪90年代，我们在江苏、浙江、上海一带已经积累了大量的客户朋友。

当我们团队2008年重新创业的时候，形成的判断是2000年后很多地方的市政污水处理项目已基本建设完毕，开始运营了，环保的浪潮也从东部推到中部，我们又在北京，所以顺势而为将主战场选在京津冀。

我们团队在选定一个地方时，会做充分调研，很多中小城市污水厂建好后没有运营能力，当地政府需要我们的专业服务，而大城市，比如北京在20世纪80年代就有北京排水集团，我们想在北京拿下一个厂运营是不太可能的。无论是体量、角色，还是资源等方面，我们都不够。

为客户创造价值很重要，客户会因此离不开你。我们的做法是，在一个地方刚开始时可能只派去三五个骨干，污水厂建好后会在当地招人培养人才，然后让这些年轻人在当地成家立业、娶妻生子扎根在这个地方，我们的污水厂经常在当地都变成明星企业，待遇高、有事业、有专业、有未来，这在中小城市是短缺的，可以通过快速的价值输入和组织建设将它做起来。

我们讲的“长期主义”，就是长期客户及其产生的长尾价值，只要我们在一个地方落地生根，这个县市的地方政府一旦面临环境问题，首先想到的就是中持。当然，也不是所有事情我们都能干，但我们一定会想办法帮客户解决问题，提供建议、带来资源，成为地方政府的智囊团，这就是与客户长期价值的维护和缔造。所以，我们不担心地方政府换届带来的问题，建立什么样的政商关系很重要。

我们选择京津冀的中小城市起步，既有政策的考虑，也有环保发展浪潮的推动，核心就是我们怎么能为客户创造持久价值和极致体验。

《环境与生活》：从采访一开始，您就强调为客户创造价值，我刚开始还不解其中的深意，听了您的介绍，我们了解到中持水务是把为客户创造价值上升到体系高度。另外，您讲到的政商关系，感觉不仅仅是儒商入世，勇于任事的精神，还有道商的味道——有所为有所不为，无为胜有为，让我耳目一新。那你们又是怎么创造人才价值的呢？

邵凯：谢谢夸奖！创造人才价值也是我们一直追求的。我们有一个同事从研究生毕业开始，在中持水务的人才培养计划中，做过工程、运营、市场，后来河南水投要成立中州水务，我们就推荐这位同事去做副总经理，我们是相互链接，共同推动环保事业。

《环境与生活》： 从中持水务走出去的人才，在到了其他企业后，他们与中持水务是一种怎样的关系，是差异性竞争还是具有互补性。

邵凯：互补性不在形式而在内心，人和人之间交往，要善于去调整所谓的优势。我做技术出身的，我们以前做化工设计的图纸，图纸的精准度、专业化水平是很高的，但市政领域的设计是很粗的，我看到的所有市政工程图纸就没有满意的，但我不停反思，当你在一个团队中，应该将自己貌似的优势弱化，不同人有不同的定位，让别人在某些方面很牛，这很重要。这一点在跟客户时就更重要了，重要的一点就是要不断发现客户的优势。

我讲一下中持发展的三原则：第一，技术领先；第二，我们要创造极致的客户体验，我们要与客户在一起，为客户创造价值；第三，合作伙伴。

《环境与生活》：我们采访了很多环保企业带头人，很少有人从客户体验的角度去展开阐述的，我刚看到您最近有个全体动员大会的演讲，将客户体验放到非常高的位置，因为环保行业面向的不是快速消费品类，环保行业面向的是政府和一方水土上生活着的广大老百姓的切身利益。对于一种“慢产品”而言，为什么必须重视客户体验？中持是怎么做的？ 

邵凯：客户不是原地不动的，客户的需求是创造、引领出来的。

我们环境行业实际上也是个服务行业，回到环境领域的本质，我们所做的技术、工艺、产品都是服务的工具，最终目的是要为客户创造极致的感受、极致的满意度，这种满意度当然可以体现在商业价值上，也可以体现在社会生活方式上。

2014年，我们的许国栋董事长和行业一批顶尖专家，包括院士，都在思考中国污水处理概念厂这样的一个综合产品，从时间量化的角度讲，这个产品就是要引领行业30年不落后。后来，我们在河南商丘市睢县，一个缺水的地方，建了一个中国污水处理厂1.0版本。现在，我们同时有四个厂在建，在江苏宜兴还在建2.0版本，这样的产品要引领中国污水处理30年不落后。

我们提出了四个追求：水质永续、能量自给、资源循环、环境友好。能量自给方面，污水厂是很耗能的，大家知道泵、风机等各种各样的设备都很耗能，有统计数据，中国整个国民总能源消耗中，污水处理的耗能占比达到3%到5%，而我们1.0版本的污水处理厂50%能耗自给，2.0版的能耗全部自给，不需要外部能源，这就是技术创新。

打造中国环境领域的技术领军企业是我们未来50年的目标，这不是一个口号，在过去的20年，我们已做了大量的思考和储备。现在，三峡集团旗下的长江环保集团入股中持水务，我们也进入央企体系，我们要建混合所有制的典范，这是创新，长江环保集团是第一大股东但不是实控人，不合并财务报表，不控制经营管理，我们管理团队非常感谢三峡集团的认可。

《环境与生活》：传统的水务领域已经是红海，竞争激烈，所以资本市场给予比较低的估值，你们不断自我迭代令人尊敬，那么未来的发展方向是什么？如何对标世界先进的企业？

邵凯：这涉及环境产业的未来发展方向，中国环境产业过去20年是碎片化政策驱动的，每个五年计划中都有相对明确的目标。但是，现在情况已经开始发生本质性的改变，我们可能置身其中，感受还不是特别明显，但实际上这种改变是很清晰的，比如说现在一条河的治理，是全流域而不是一段。

生态文明建设是系统化的、全局的，这个思维已经在环境行业整体蔓延、推动，在环境领域的实施还需要技术层面的整体解决方案，现在大家都在做“十四五”环境规划，这是未来统筹构建资源利用最大化、循环、绿色，进行环境领域的顶层设计。

《环境与生活》：准确的预判和超前的思考是一种蓝海思维，您前面提到你们当初投入环境修复时是“跑得太快了”，这是否意味着当时社会对环保的重视还不够，“风口”未到？眼下，碳达峰、碳中和的话题很热，你们怎么看待？

邵凯：是的，未来中国环保产业一定要顺应国家整体的环境治理，比如现在讲长江大保护而不是某一段流域的治理，是全流域保护，要做大保护不做大开发，这里面的内涵是非常深远的。现在，长江沿岸两公里内的工厂都要搬迁，江苏省就有6000家企业要搬迁到苏北的工业园区，这些工业园区就是我们的机会，这种规划是新的顶层设计，什么地方适合什么产业，产业会重构，这种重构会在未来十年给我们环境产业带来新的机遇。

习近平总书记要求2030年碳达峰，环保产业与碳达峰有什么关联？这就是我们要去思考，要去采取行动的。比如我们的污水厂如果实现能源自给，这算不算碳中和呢？肯定要算的啊，然后我们要做标杆、复制、推广、示范。

中持环保虽然小，但是如果放到三峡集团长江大保护的思维去思考，那么空间就很大了，而且这也不是单一的水处理层面的事情，是在做能源、做生态、做循环，为国家实现碳中和目标做贡献，这不是单纯的技术问题。技术很重要，但不是唯一的。我们要做的是，将中持水务放到长江大保护这样的大背景下去做事情，公司未来将站在巨人的肩膀上，会有比较大的发展空间。

三峡集团每年在长江上盈利几百亿元，国家明确要求要反哺到长江，所以三峡集团规划长江大保护的投入超6000亿元，这还不包括社会资本。我们会是长江保护的核心成员之一，但这也是一个慢慢来的过程，我们既感谢三峡集团对我们价值的认可，也很珍惜这样的机会。我个人认为，长江大保护是人类历史上前无古人，后无来者的机遇。长江大保护是很重要的思想和实践，将真正提升长江水资源的利用效率，我们正在长江进行一轮又一轮的调查，贡献我们的力量。

《环境与生活》：在长江沿岸生态环境治理的大市场和诸多机遇中，您觉得中持水务最擅长的是哪些方面？

邵凯：结合过去十年我们主导的三个技术方向，我们近几年又有三个新的技术方向：

一是以概念厂为抓手的污水处理厂的迭代升级，包括绿色、循环、资源化等方向。当然，这些都是围绕着碳达峰、碳中和的目标来展开。未来中国新建的污水厂会比较少了，但只要是扩建、重建时，概念厂应该会是个重要的、可以引领30年的迭代产品；

二是工业和工业园区，打造绿色工业园区，实现资源化、绿色、循环，当然也包括园区中某个企业的治理，这是一个系统工程；

三是我们要围绕着有机质、有机废弃物、有机废弃物的资源化，有机废弃物的循环利用，延伸到生物质能、生态农业、构建城乡生态一体化建设中。

【品牌人物】

邵凯

邵凯，中持股份联合创始人，董事、总经理，毕业于同济大学，教授级高级工程师， “新世纪百千万人才工程”北京市级人选，中国环境保护产业协会优秀企业家，承担并参与863课题“城镇污泥分级分相厌氧消化组合技术研究与工程示范”等多项国家课题，参编多项行业标准。历任化工部第三设计院高级工程师、建工金源副总工程师，主持过多项环保工程的开发、设计和实施，所负责的“原油处理厂生产含油污水深化处理工程”获国家重点环境保护实用技术示范工程。2008年，作为联合创始人创立中持股份，继续在污水处理、污泥处理、餐厨垃圾处理的技术研发、工程设计及建设和设备集成研究等领域贡献力量。他所负责的“SG-MixerDrum污泥碱性稳定干化处理技术”入选国家重点环境保护实用技术名录。

本文系《环境与生活》杂志原创